Dans l’article précédent, je décrivais le modèle Cynefin comme une approche adaptative de la gestion et de la prise de décision. Il aide à comprendre la situation dans son contexte pour activer les bons leviers. Je poursuis cette série par quelques recommandations d’approches en fonction du domaine dans lequel nous pouvons nous trouver et les limites du modèle.
Dans le secteur de la santé, un hôpital était aux prises avec des taux élevés de réadmissions de patients après leur sortie. Les équipes médicales et administratives étaient perplexes et savaient qu'une approche nouvelle était nécessaire pour résoudre ce problème complexe.
L'hôpital a fait appel à Dave Snowden pour aider à aborder ce défi. Il a dirigé une série de sessions où les médecins, les infirmières, les administrateurs et d'autres membres du personnel ont partagé leurs perspectives sur les causes potentielles des réadmissions.
En utilisant Cynefin, ils ont identifié que le problème était complexe, car il impliquait de nombreux facteurs interconnectés et changeants. Plutôt que de chercher une solution unique, ils ont appliqué une approche itérative. Des groupes de travail ont été créés pour expérimenter diverses idées, en suivant les principes du modèle Cynefin.
Certains groupes ont expérimenté des programmes de suivi plus intensifs pour les patients après leur sortie. D'autres ont exploré des partenariats avec des prestataires de soins à domicile pour améliorer la transition post-hospitalisation.
Au fil du temps, les résultats ont commencé à émerger. Les taux de réadmission ont commencé à diminuer de manière significative. L'hôpital a reconnu que le modèle Cynefin avait permis d'aborder le problème de manière holistique, en comprenant que les solutions émergentes nécessitaient un processus itératif et une approche adaptative.
Cette anecdote illustre comment l'utilisation du modèle Cynefin a aidé un hôpital à résoudre un problème complexe et persistant. En reconnaissant la nature évolutive de la situation, les équipes ont pu mettre en œuvre des approches diverses et expérimenter des solutions adaptées, avec des résultats positifs à long terme.
L'hôpital a fait appel à Dave Snowden pour aider à aborder ce défi. Il a dirigé une série de sessions où les médecins, les infirmières, les administrateurs et d'autres membres du personnel ont partagé leurs perspectives sur les causes potentielles des réadmissions.
En utilisant Cynefin, ils ont identifié que le problème était complexe, car il impliquait de nombreux facteurs interconnectés et changeants. Plutôt que de chercher une solution unique, ils ont appliqué une approche itérative. Des groupes de travail ont été créés pour expérimenter diverses idées, en suivant les principes du modèle Cynefin.
Certains groupes ont expérimenté des programmes de suivi plus intensifs pour les patients après leur sortie. D'autres ont exploré des partenariats avec des prestataires de soins à domicile pour améliorer la transition post-hospitalisation.
Au fil du temps, les résultats ont commencé à émerger. Les taux de réadmission ont commencé à diminuer de manière significative. L'hôpital a reconnu que le modèle Cynefin avait permis d'aborder le problème de manière holistique, en comprenant que les solutions émergentes nécessitaient un processus itératif et une approche adaptative.
Cette anecdote illustre comment l'utilisation du modèle Cynefin a aidé un hôpital à résoudre un problème complexe et persistant. En reconnaissant la nature évolutive de la situation, les équipes ont pu mettre en œuvre des approches diverses et expérimenter des solutions adaptées, avec des résultats positifs à long terme.
Selon le domaine, différentes approches et de prise de décision sont recommandées :
a. Simple : Utilisez des pratiques connues et éprouvées ainsi que des procédures claires pour résoudre les problèmes. Faites confiance aux gens, les réponses sont évidentes. Mais attention aux habitudes, à la mémoire du muscle, sans réflexion. Il est facile de glisser rapidement dans le chaos car comme “On a toujours fait comme ça”, on ne voit pas le virage arriver..
b. Compliqué : Les réponses sont moins évidentes. Faites appel à des experts, analysez les données et développez des solutions basées sur des bonnes pratiques. Mais attention à la paralysie par l’analyse car les experts sont trop sûrs de leurs solutions, ou trop attachés à une application d’une solution antérieure. Le consensus aura du mal à être trouvé donc un facilitateur sera nécessaire pour les aider à accoucher d’une solution. Ici les experts en marteau diront que tous les problèmes ressemblent à des clous.
c. Complexe : Expérimentez, favorisez l'auto-organisation, apprenez de l'émergence et ajustez continuellement vos approches. Soyez patients. Mais attention à la tentation d’observer les faits, les indicateurs plutôt que de laisser émerger les nouvelles pratiques ou l’impatience d’avoir des résultats plutôt que de faire émerger des pratiques adaptées.
Le domaine complexe de Cynefin et l'agilité sont étroitement liés par leur approche adaptative face à l'incertitude. Dans le contexte complexe de Cynefin, où les relations de cause à effet sont imprévisibles, les méthodes agiles trouvent leur pertinence. Les approches agiles privilégient l'adaptation continue plutôt que des prévisions rigides, s'alignant ainsi avec la nature émergente et itérative du domaine complexe. Les méthodes agiles encouragent l'expérimentation, l'auto-organisation et la collaboration, en réponse aux changements dynamiques propres à la complexité. Ces approches partagent également une tolérance à l'incertitude, considérant l'avenir comme imprévisible. En combinant la philosophie de Cynefin envers la complexité avec les principes agiles, les équipes peuvent naviguer efficacement dans des environnements où des solutions ne peuvent être prédéfinies. Ainsi, les méthodes agiles offrent des outils pratiques pour gérer des problèmes complexes en embrassant l'adaptabilité, l'expérimentation et la communication continue, ce qui reflète les concepts fondamentaux du domaine complexe de Cynefin. On comprend aussi que l’agile n’est pas la réponse à tous les maux selon les domaines de Cynefin. L’agile dans un domaine simple ou compliqué sera moins avisé.
d. Chaotique : Prenez des mesures immédiates pour rétablir l'ordre et la stabilité, puis déplacez-vous vers un domaine plus approprié. Mais attention à la persistance du chaos et du culte du leader. Parfois les comportements de gestion de crise (injonctions, action plutot que reflexion) continuent alors qu’elle est derrière nous et qu’il est à nouveau temps de réfléchir selon Cynefin dans quel domaine la situation est arrivée.
e. Désordonné : Identifiez rapidement le domaine et agissez pour passer dans un domaine plus clair et gérable. C'est le domaine où on ne peut pas encore déterminer dans quel domaine la situation se trouve, soit par manque d'informations, soit parce qu'elle est fortement ambiguë.
Limites et critiques de Cynefin :
Certains critiques affirment que Cynefin peut être difficile à appliquer dans la pratique, car il peut être compliqué de déterminer avec précision dans quel domaine se situe une situation donnée. Ce n'est pas faux. De plus, certaines situations peuvent être dynamiques, passant d'un domaine à un autre, ce qui peut rendre complexe l'utilisation du modèle de manière continue.
Enfin, bien que Cynefin soit utile pour comprendre les systèmes complexes, il ne fournit pas de solutions spécifiques aux problèmes. Il est plutôt destiné à guider les approches de résolution de problèmes en fonction du contexte identifié.
Je le recommande particulièrement pour élargir le spectre de nos grilles de lecture déjà à notre disposition (Pyramide de Dilts, Spirale dynamique, Process com, Agile fluency, modèle de tuckman, cadran d’Ofman etc..) afin d'acquérir le réflexe de prise de recul et de juste réflexion.
Dans cette situation, est-ce assez clair ? Y a-t-il des inconnues ? Va t'on y arriver ? N'agissons-nous pas par habitude (plus de la même chose) ? N'avons- nous pas besoin d’experts ? Ne devrions-nous pas tester plusieurs fois avant d’agir ? Sommes-nous en crise ? etc..
Pour aller plus loin, l’article de Nils Lesieur, complet et regorge de liens connexes: Cynefin. Les contextes.
Pablo l’a décliné en atelier : Cynefin et son lego game
Faciliter le processus de décision avec le modèle Cynefin : Le processus de décision
a. Simple : Utilisez des pratiques connues et éprouvées ainsi que des procédures claires pour résoudre les problèmes. Faites confiance aux gens, les réponses sont évidentes. Mais attention aux habitudes, à la mémoire du muscle, sans réflexion. Il est facile de glisser rapidement dans le chaos car comme “On a toujours fait comme ça”, on ne voit pas le virage arriver..
b. Compliqué : Les réponses sont moins évidentes. Faites appel à des experts, analysez les données et développez des solutions basées sur des bonnes pratiques. Mais attention à la paralysie par l’analyse car les experts sont trop sûrs de leurs solutions, ou trop attachés à une application d’une solution antérieure. Le consensus aura du mal à être trouvé donc un facilitateur sera nécessaire pour les aider à accoucher d’une solution. Ici les experts en marteau diront que tous les problèmes ressemblent à des clous.
c. Complexe : Expérimentez, favorisez l'auto-organisation, apprenez de l'émergence et ajustez continuellement vos approches. Soyez patients. Mais attention à la tentation d’observer les faits, les indicateurs plutôt que de laisser émerger les nouvelles pratiques ou l’impatience d’avoir des résultats plutôt que de faire émerger des pratiques adaptées.
Le domaine complexe de Cynefin et l'agilité sont étroitement liés par leur approche adaptative face à l'incertitude. Dans le contexte complexe de Cynefin, où les relations de cause à effet sont imprévisibles, les méthodes agiles trouvent leur pertinence. Les approches agiles privilégient l'adaptation continue plutôt que des prévisions rigides, s'alignant ainsi avec la nature émergente et itérative du domaine complexe. Les méthodes agiles encouragent l'expérimentation, l'auto-organisation et la collaboration, en réponse aux changements dynamiques propres à la complexité. Ces approches partagent également une tolérance à l'incertitude, considérant l'avenir comme imprévisible. En combinant la philosophie de Cynefin envers la complexité avec les principes agiles, les équipes peuvent naviguer efficacement dans des environnements où des solutions ne peuvent être prédéfinies. Ainsi, les méthodes agiles offrent des outils pratiques pour gérer des problèmes complexes en embrassant l'adaptabilité, l'expérimentation et la communication continue, ce qui reflète les concepts fondamentaux du domaine complexe de Cynefin. On comprend aussi que l’agile n’est pas la réponse à tous les maux selon les domaines de Cynefin. L’agile dans un domaine simple ou compliqué sera moins avisé.
d. Chaotique : Prenez des mesures immédiates pour rétablir l'ordre et la stabilité, puis déplacez-vous vers un domaine plus approprié. Mais attention à la persistance du chaos et du culte du leader. Parfois les comportements de gestion de crise (injonctions, action plutot que reflexion) continuent alors qu’elle est derrière nous et qu’il est à nouveau temps de réfléchir selon Cynefin dans quel domaine la situation est arrivée.
e. Désordonné : Identifiez rapidement le domaine et agissez pour passer dans un domaine plus clair et gérable. C'est le domaine où on ne peut pas encore déterminer dans quel domaine la situation se trouve, soit par manque d'informations, soit parce qu'elle est fortement ambiguë.
Limites et critiques de Cynefin :
Certains critiques affirment que Cynefin peut être difficile à appliquer dans la pratique, car il peut être compliqué de déterminer avec précision dans quel domaine se situe une situation donnée. Ce n'est pas faux. De plus, certaines situations peuvent être dynamiques, passant d'un domaine à un autre, ce qui peut rendre complexe l'utilisation du modèle de manière continue.
Enfin, bien que Cynefin soit utile pour comprendre les systèmes complexes, il ne fournit pas de solutions spécifiques aux problèmes. Il est plutôt destiné à guider les approches de résolution de problèmes en fonction du contexte identifié.
Je le recommande particulièrement pour élargir le spectre de nos grilles de lecture déjà à notre disposition (Pyramide de Dilts, Spirale dynamique, Process com, Agile fluency, modèle de tuckman, cadran d’Ofman etc..) afin d'acquérir le réflexe de prise de recul et de juste réflexion.
Dans cette situation, est-ce assez clair ? Y a-t-il des inconnues ? Va t'on y arriver ? N'agissons-nous pas par habitude (plus de la même chose) ? N'avons- nous pas besoin d’experts ? Ne devrions-nous pas tester plusieurs fois avant d’agir ? Sommes-nous en crise ? etc..
Pour aller plus loin, l’article de Nils Lesieur, complet et regorge de liens connexes: Cynefin. Les contextes.
Pablo l’a décliné en atelier : Cynefin et son lego game
Faciliter le processus de décision avec le modèle Cynefin : Le processus de décision
Publié le 04 Août 2023 à 16h50min25s
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